На сегодняшний день основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности компании, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников. Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников, которые позволили бы увязать в систему все кадровые процессы. Такими характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, стали компетенции.
До настоящего времени в отечественной и зарубежной литературе существует множество различных определений понятия «компетенция». Хотя все еще нет общепринятого определения данного понятия, но попытки определить его уже были предприняты.
Термин «компетенция», согласно словарю Уэбстера [27], возник в 1596 году. Однако датой рождения компетенций принято считать 1970-е годы XX столетия, когда государственный департамент США обратился в консалтинговую компанию за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы, хотя в начале 1940 гг. были предприняты первые попытки в европейской и американской армии отбора солдат и офицеров на основе критериев, впоследствии ставших прообразом компетенций.
Только в последние десятилетия значение этого понятия и его влияния на процессы рекрутмента, профотбора и оценки персонала (assessment-centre) на предприятиях стало постоянно расти. Начальной точкой компетентностного подхода в бизнесе может считаться статья МакКлелланд Д.С. «Testing for Competence Rather Than Intelligence» («Тестирование: компетенции против интеллекта») [24].
На основе структурного подхода возможно создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей [25]. При создании модели компетенций необходимо вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность сотрудников на каждом этапе разработки.
Таким образом, создание модели компетенции – это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем [23].
В данной статье мы хотим показать пример создания модели компетенций для группы работников трех крупных российских компаний, занимающихся в сфере дистрибуции, оказании транспортных услуг и страховании.
Создавая модель компетенций, необходимо опираться на следующие ключевые принципы [26]:
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель, так как персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Однако вовлечение не требует привлечения каждого сотрудника на все стадии создания модели компетенций. Процесс вовлечения можно организовать, проинформировав персонал о цели и продвижениях в составлении компетенций или включением некоторых сотрудников в команду разработчиков.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что происходит в компании. Хорошая информированность персонала устраняет возможные препятствия при составлении модели компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности[1] (такие как заведомо негативное отношение персонала к нововведениям в компании [16], появление слухов, изменение в отрицательную сторону социально-психологического климата в коллективе [13], влияние на лояльность сотрудников и, наконец, появление страха у сотрудников за свое рабочее место [15], когда наступает время внедрять модель компетенций).
3. Стремление к созданию релевантной модели компетенций, т.е. к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в модель компетенций подходили всем пользователям и соответствовали корпоративным ценностям компании. Таким образом, для создания модели компетенции необходимы специальные навыки и совершенная техника анализа. Однако методов анализа и вариаций разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели является единственно правильным.
Несмотря на разнообразие технологий, можно указать на основные ключевые этапы в создание модели компетенций [20]:
1. Получение заказа от руководства компании. На данном этапе следует обсудить строгое соблюдение всех трех «ключевых принципов», которые были описаны нами ранее.
2. Уяснение цели проекта, так как цель разработки и введения компетенций влияет на саму модель компетенций. Таким образом, на начальном этапе разработки компетенций необходимо обсудить все варианты применения данной модели компетенций и достичь полного понимания и согласия в отношении соответствия цели с законченной моделью компетенций.
3. Планирование проекта следует расписать на каждый этап работы, включая полное оформление готовой модели к запуску. Осуществление эффективного планирования зависит от того человека, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Кроме того, правильное планирование позволяет применять на каждом шаге реализации проекта все три «Ключевых принципа».
4. Создание команды для сбора и анализа информации. Идеальный вариант для осуществления данной задачи – подбор команды для сбора и анализа информации из штата компании. Однако на некоторых этапах сбора информации, например, там, где намечаются большие изменения, особенно эффективно привлечь внешних экспертов.
5. Выбор конкретной техники анализа. В осуществлении данного шага в создании модели компетенций возникает ряд трудностей. Во-первых, существует множество различных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях. Во-вторых, ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой информации и последующего анализа данной информации. В-третьих, не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях. Кроме этого в научной литературе можно выделить множество подходов к психологическому анализу профессиональной деятельности [1,2,3,4,5,7,9,12,21]. Концепции отечественных ученых кажутся нам более методически последовательными, развернутыми и согласованными. При разнообразии концепций разных авторов выдержан общий методологический подход – выделены три уровня организации деятельности, три «единицы» анализа: отдельная деятельность, действия, операция [6]. Согласно одному из подходов, предложенному Ломовым Б.Ф.[10], деятельность рассматривается как «система психологических составляющих». В своих выводах он исходил из критического анализа теории деятельности [8], интегрируя деятельностно-процессуальный подход Рубинштейна С.Л. [17] и теорию функциональных систем Анохина П.К. Деятельность рассматривается Ломовым Б.Ф. как система, ориентированная на цель, имеющая иерархическое строение, сравнительно независимые подсистемы и различные варианты связей ее компонентов. Другой подход к проблеме предложен Шадриковым В.Д. [21], рассматривающим трудовую деятельность как типичную функциональную систему, выступающую в единстве трех аспектов: предметно-действенного, физиологического и психологического. Третий подход к проблеме, «функциональный», характеризуется выделением «структурных компонентов» трудовой деятельности, в соответствии с которым в качестве ключевых выделяют функциональные компоненты профессиональной деятельности. Сходным представлением об организации трудовой деятельности характеризуются подходы к анализу управленческой деятельности руководителей, в которых в качестве основных элементов выделяют «функции управления» [11,19]. Таким образом, обобщая вышесказанное, к числу наиболее популярных методов для сбора информации о работе и должностях можно отнести метод наблюдения, структурированного интервью, метод моделирования различных рабочих ситуаций, метод контент-анализа рабочих документов, метод совещания с различными представителями, выполняющими ту или иную работу, применение специальных тестов-опросников и так далее.
6. Сбор информации. Главные цели этого этапа – это собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, и определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.Часть необходимой информации можно получить, используя метод контент-анализа необходимых документов (например, бизнес-планы, должностные инструкции, материалы по обучению персонала и другие) или метод структурированного интервью, для того чтобы собрать необходимую информацию у сотрудников предприятия. Кроме этого, важно пояснить, что характер информации, которую необходимо собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Так, для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работ требуют специфической информации.
7. Подготовка информации для анализа – это сбор всех данных для проекта модели компетенций с возможностью проверки соблюдения третьего «ключевого принципа» – создание релевантных компетенций и кодировка, полученной информации.
8. Анализ информации. На данном этапе осуществляется первичная проектировка модели компетенций, то есть к каждому кластеру компетенций подбираются соответствующие компетенции с уровнями и описываются индикаторы поведения. Результатом работы на этом может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Если такие «информационные» пустоты обнаруживаются, то кодирование должно указать, где можно собрать дополнительные данные.
9. Проектирование модели компетенций обычно сливается с предыдущим этапом «Анализ информации». На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследовании работ, которые существовали на предприятии во время сбора информации.
10. Проверка валидности проекта компетенций необходима для того, чтобы убедиться, точно ли соответствуют компетенции всем рабочим должностям, существующим в организации, имеет ли модель компетенций ценность для будущих пользователей, и действительно ли описанные примеры поведения сравнивают исполнение работы отдельного сотрудника с «эталонным» исполнением работы.
Оценка валидности модели осуществляется через решение следующих задач:
Первая задача – получение обратной связи от широкого круга сотрудников предприятия. Обратная связь необходима для понимания каждым сотрудником нужности модели компетенций для эффективного исполнения работы и понимания всеми работниками сути модели компетенций.
Вторая задача – проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Для этого необходимо собрать рейтинг работников по компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их руководителей и соотнести полученные данные с другими формами оценки качества работы. В заключение подводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетенциям.
11.Проверка и завершение модели компетенций – это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации. К такой информации можно отнести информацию о направлении развития бизнеса компании, о предполагаемых изменениях, реструктуризаций и нововведений в компании [14,18,22], о новых принципах и ценностях компании и о бизнес-планах, и будущих прогнозах развития предприятия.
12. Запуск модели в работу. На этом этапе важно соблюдение первого и второго «ключевого принципа» построения модели компетенций. Кроме этого, информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенции и доходить до сотрудников, для которых модель предназначается.
Для того, чтобы гарантировать эффективное применение модели необходимо непрерывное поддержание модели компетенций в рабочем состоянии (то есть модификация модели к внутренним и внешним условиям, влияющим на компанию) и применение ее сотрудниками в своей работе.
Следование указанной схеме приведет разработчиков модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса задач требуются профессиональные навыки и определенные условия деятельности.
Список литературы
1. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ. 2001. – 511 с.
2. Деркач В.А., Зазыкин В.Г. Профессиональная деятельность в особых и экстремальных условиях (психолого-акмеологические основы). М.: РАГС, 1998.
3 Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1987.
4. Ильин Е.П. Психофизиология физического воспитания (факторы, влияющие на эффективность деятельности). М.: Педагогика, 1983.
5. Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1988.
6. Климов Е.А. Психология профессионализма. Воронеж: Феникс, 1996.
7. Кулагин Б.В. Основы профессиональной психодиагностики. М.: Медицина, 1984.
8. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М.: Политиздат, 1975.
9. Леонтьев Д.А. Психология смысла. М.: Смысл, 1999.
10. Ломов Б.Ф. методологические и теоретические проблемы психологии. М., 1984.
11. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.
12. Ньюстром Д.В., Девис К. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2000, 448 с.
13. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Ленинград «Наука», 1981.
14. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики).- М.: Политиздат, 1989.
15. Пригожин А.И. Современная социология организации.- М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.
16. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. – СПб.: Речь, 2000. – С. 180 – 194.
17. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 1999.
18. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. – М.: «Экономика», 1980.
19. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000.
20. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – М. HIPPO, 2003. – 224 с.
21. Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982.
22. Шарухин А.П Психология менеджмента.- СПб.: Изд-во «Речь», 2005.
23. Ghopade, J.V. (1988) Job Analysis: A handbook of human resource directors, New Jersey Prentice – Hall.
24. McClelland, D.C. (1973), Testing for competence rather than for intelligence, American Psychologist, 28, 1-14.
25. Pearn, M.A. & Kandola, R.S. (1993) Job Analysis: A manager's guide, 2nd edition. London, Institute of Personnel Management.
26. Pearn Kandola (1996). Tools for Assessment and Development Centers. London, Institute of Personnel Development.
27. Webster`s Unabridged Dictionary (2001) Second edition. Random House, 2230 p.
[1] Перечисленные трудности возникают из-за того, что модель компетенций в управлении персонала применяется в следующих случаях: при отборе персонала на вакантные позиции [26], при оценки эффективности исполнения работы, при обучении и развитии персонала, при аттестации персонала [20].
Популярные курсы
