Методы оценки и отбора персонала. Преимущества ассессмент-технологии

Опыт показывает, что лица, у которых к данному моменту не сформировался достаточный уровень способностей к определенной деятельности, не только значительно дольше других и с большими трудностями овладевают этой деятельностью, но и работают хуже других: чаще допускают ошибки и просчеты, являются виновниками аварий и в целом обладают меньшей надежностью в работе. Возникает вопрос: целесообразно ли подбирать людей для работы, не считаясь с их индивидуально-психологическими особенностями, целесообразно ли тратить силы, время и средства на обучение людей, отдача которых впоследствии будет минимальной?

Особенно остро этот вопрос стоит в отношении тех видов профессий, в которых даже небольшая ошибка, обусловленная психическими особенностями работника – неустойчивостью внимания, неумением быстро сориентироваться в обстановке и принять решение и т.д., – может привести к серьезным последствиям.

Для того чтобы этого не произошло, необходимо очень ответственно подходить к профессиональному[1] и психологическому[2] отбору  новых сотрудников, выбору методов диагностики, направленных как на исследование индивидуально-психологических особенностей кандидата, так и на оценку его профессионально важных качеств.

Одной из наиболее сложных задач разработки системы психологического отбора является определение методических приемов изучения, оценки профессиональных и индивидуальных особенностей людей. Существуют два принципиально различных методических подхода к решению этой задачи:

         - первый подход базируется на использовании приемов, основанных на имитации отдельных рабочих действий, трудовых задач или всей деятельности в целом;

        - второй подход предусматривает применение методов исследования отдельных психологических особенностей человека, необходимых для выполнения той или иной деятельности; в данном случае ведущее место продолжает занимать метод тестов.

Остановимся подробнее на особенностях методов диагностики профессионально важных качеств, в которых первую группу методов занимают интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты, которые недостаточно эффективны, но часто применяются на практике для оценки кандидатов.

Безусловно, идеального инструмента для оценки персонала пока еще не существует, и любой метод имеет свою погрешность. Так, отсеивая людей с низкими результатами тестирования, работодатели отсеивают определенный процент соискателей, которые могли бы работать достаточно эффективно. И, наоборот, среди тех, кто успешно прошел тестирование, могут оказаться люди с невысоким потенциалом, но он незначителен, так как тестирование в целом дает объективные результаты, тем более, если оно идет совместно с другими процедурами оценки, о которых мы поговорим позже. А сейчас рассмотрим плюсы и минусы тестирования:

Плюсы:

- использование тестов достаточно удобно в силу высокого уровня их методической разработанности;

- высокий уровень стандартизованности тестовых методик, снижает зависимость эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя.

Минусы:

- жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой;

- недостаточная репрезентативность теста для области требований определенной должностной позиции.

Тем не менее, на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.

В России к числу широко используемых тестов можно отнести:

Вторая группа методов – это суждения коллег, биографические методы и ассессмент-технология. Данные методы имеют общую черту, а именно потенциально высокую прогностичность.

1. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение – метод каузометрии А.А. Кроника).

2. Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на должность, оценивают его с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод может быть использован только при внутреннем рекрутировании. Трудности данного метода заключаются в невозможности его использования в ситуациях конфликта и напряженных отношениях между сотрудниками организации.

3. Ассессмент как комплексная технология оценки (далее ассессмент-технология), включающая в себя взаимно согласованные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.

4. Ситуативные методы очень редко применяются изолированно от других методов, и на практике используются в какой-либо комбинации. Обычно эти методы входят, как составная часть, в структуру ассессмент-технологии.

Однако в плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые имеются у психолога – диагноста. Такая тактика использования диагностических методов может повлечь за собой серьезные последствия.

Для того чтобы правильно и верно подобрать необходимую методику для оценки кандидата путем тестирования, необходимо использовать показатель эффективности диагностических методик – коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого – либо критерия профессиональной успешности. В табл. 1 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов [4].

На рис. 1 показана зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции), т.е. чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих среди принятых на работу.

В настоящее время  цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит успех выполнения принимаемых решений и функционирование всех подразделений предприятия [8]. Однако, не имея представления о профессиональных и личностных качествах работников, невозможно осуществлять управление персоналом, поэтому оценка персонала – одна из важнейших функций управления им и привлечения новых квалифицированных работников.

Цели оценки могут быть разными: при приеме на работу – установить, обладает ли претендент на определенную должность требуемыми для эффективной работы качествами; при профессионально-квалификационном продвижении – выяснить, насколько работник подготовлен к карьерному росту; при реорганизации, реструктуризации предприятия – определить возможности сотрудников работать в новых условиях, выявить более эффективных и способных к адаптации; при обучении – оценить уровень профессиональной компетенции отобранных лиц, определить необходимые для них знания и навыки, направления, по которым должно идти их обучение и развитие.

В настоящее время в России оценка персонала – недостаточно разработанное направление деятельности администрации, как в теоретическом, так и в практическом плане. Существующие методики оценки ориентированы, в основном, на конкретную категорию работников или определенный тип предприятия.

Особую важность для любого предприятия и любой организации представляет оценка конкурентоспособности руководящих работников. В то же время это наиболее сложная оценка, поскольку управленческие кадры требуют особых личностных качеств и организаторских способностей. В этой связи заслуживает внимание, наряду с традиционными тестами личностных и профессиональных способностей, биографическими анкетами и традиционной формой беседы с претендентами на предприятиях, ассессмент-технология. Это действенный инструмент для отбора претендентов на различные должности, в том числе и управленческие. Ассессмент-технология служит также методической основой для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии.

Что же такое ассессмент-технология? Ассессмент-технология – это специально организованная процедура оценки деловых качеств работников, включающая в себя различные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить также наличие лидерских характеристик его участников, их навыков взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях.

Ассессмент-технология признана одной из самых точных и надежных методов оценки во многом благодаря тому, что каждая из входящих в её состав процедур повышает достоверность конечного результата.  Кроме того, при определении качеств сотрудников учитываются проявленные поведенческие факторы, соответствующие тому или иному уровню компетенций.

В практике применения ассессмент-технологии нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм [9, 10, 11]. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые качества.

Ассессмент-технология имеет следующие преимущества, подтвержденные многочисленными исследованиями:

1. научное обоснование методического подхода;

2. возможность перепроверки результатов;

3. открытость (гласность) метода;

4. ориентация на требования к профилю;

5. достаточно высокая степень соблюдения трех основных методических критериев: надежности, объективности, широкой применимости – и при этом существование таких критериев, которые открывают определенные перспективы для всех участников.

Оценка персонала помогает реализовать три основных цели управления персоналом:

1) подбор персонала (оценка при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности);

2) развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и развитии, создание индивидуальных программ развития, побуждение персонала к саморазвитию);

3) оптимизацию управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).

Успешность ассессмент-технологии, прежде всего, заключается в правильно разработанной модели компетенций и невозможности фальсификации результатов, в его многоплановости и сочетании широких возможностей для раскрытия потенциала каждого участника с точными методами оценки (тесты).

Задачи модели компетенций заключаются:

в анализе содержания конкретной деятельности, и выделении факторов её успеха;
в определении процедур упражнения деловой игры и подборки вопросов итогового интервью, для максимально точной оценки выбранных компетенций;
в составлении профиля участников, в соответствии с выбранной моделью компетенций, с указанием сильных и слабых сторон кандидата, претендующего на соответствующую должность.

На рис. 2 представлен механизм технологии оценки персонала [1]. 

Все компетенции можно разделить на три класса:

1) познавательные качества (принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование);

2) качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);

3) коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность к командной работе).

Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли  быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие с определенными параметрами, а именно:

- точность – соответствие оцениваемым параметрам;

- объективность – независимость от ситуации и эксперта;

- прогностичность – возможность предсказать поведение человека в будущем;

- польза для руководства компании – возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;

- польза для участников – возможность использовать результаты оценки для саморазвития.

На сегодняшний день ассессмент-технология признана наиболее валидным инструментом оценки персонала. В то же время ассессмент-технология не просто позволяет руководителям принимать грамотные управленческие решения и планировать систему развития и обучения для своих подчиненных, но и дает возможность её участникам выработать личностные и профессиональные приоритеты, развить способность к самооценке и самокоррекции.

Приблизительный перечень оценочных процедур:

- интервью;

- психологическое тестирование тесты на IQ, память, внимание, нормативные тесты-опросники);

- профессиональные тесты (ситуационно-поведенческие тесты);

- индивидуальные упражнения;

- групповые упражнения;

- ролевые игры;

- анализ результатов;

- составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.

Процесс развития и подбора персонала должен быть целенаправленным. Он не должен происходить хаотически, так как это будет пустой тратой времени и финансовых средств.

Трудности проведения ассессмент-технологии.

Для успешного проведения ассессмент-технологии большое значение имеет предварительная подготовка проверяющих. В основном роль наблюдателя, как при отборе персонала, так и при проведении развивающей ассессмент-технологии, могут выполнять обученные сотрудники предприятия.

При недостаточной обученности наблюдателей итогом будет ненадежность внутренних консультантов и весь результат окажется сомнительным.

К классическим ошибкам наблюдателей относят [8]:

- эффект «ослепления» возникает, когда впечатление от отдельных моментов перекрывает другие имеющиеся у проверяемого способности и признаки;

- симпатии/антипатии образуются на основе собственного опыта и отношений проверяющего, что может как позитивно, так и негативно влиять на результаты оцениваемого, но для руководства компании данные ошибки наблюдателя всегда несут отрицательный эффект;

- проекция – перенос собственного образа действия или потребностей на претендента.

- предубежденность – поверхностное или слишком обобщенное наблюдение, приводящее к поспешной оценке;

- собственная личностная теория – субъективные воззрения оценки поведения людей;

- тенденциозная оценка – предвзято установленный очень мягкий или строгий критерий оценки.

Ошибки в оценках частично переходят одна в другую и должны выявляться с помощью примеров. Лишь так можно избежать неверных решений и при этом осуществлять объективное подведение итогов. Особенно помогают при этом инсценировки как можно большего числа туров. Крайние различия в оценке, неуверенность, дифференцированные представления о необходимых выявленных признаках, как и о профиле требований, могут потом обсуждаться, исследуется их возможные причины, и затем упорядочиваются общие основные оценки.

Итогом оценки становится общее заключение наблюдателей и консультантов по каждому участнику ассессмент-технологии. Дается описание слабых и сильных сторон участника, предположения по развитию его качеств и отработке навыков, рекомендации по поводу ротации или найма работника.

Применять ассессмент-технологию целесообразно на российских предприятиях различного профиля, особенно в отношении управленческих кадров, так как данная технология имеет ряд преимуществ перед другими и наряду с профессионально-квалификационными аспектами дает представление о психофизиологических качествах сотрудников и их управленческом поведении, отношениях внутри коллектива.

Развитие персонала – один из основных факторов, которые сказываются на эффективности компании. Известно, что каждая компания обладает следующими основными видами ресурсов: материальными, человеческими и финансовыми. На наш взгляд, ведущая роль в этой цепочке принадлежит человеческим ресурсам. Ведь именно уровень подготовки и профессионализма персонала компании обеспечивает рациональное использование всех остальных видов ресурсов, а также само их наличие у компании.

Таким образом, из-за неправильного подбора сотрудников (неэффективный поиск новых кандидатов, неправильно подобранные методики для тестирования и т. д.) компания теряет не только время и силы, затрачиваемые на каждого кандидата, который не подходит по каким-либо показателям на данную должность, но несет и финансовые потери, связанные с приемом работников, не соответствующих требованиям вакантной должности. В результате этого компания вынуждена увольнять данных работников, тем самым увеличивая коэффициент текучести кадров, и терять кандидатов, которые не пришли работать в компанию в связи с тем, что данную должность занимал «неподходящий сотрудник».

В результате вышесказанного менеджерам по персоналу, психологам – диагностам необходимо продумать эффективность системы поиска новых сотрудников и саму процедуру оценки кандидатов, которая зависит не только от используемых методов, но и от количества кандидатов проходящих психологический отбор. Соблюдение данных условий поможет эффективно оценить профессионально важные качества и личностные особенности кандидата.

Список литературы

1. Бадаева С. Г., Дашкевич О. В. Способ оценки успешности сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2005. №2.  С. 35-40.

2. Бодров В. А. Проблемы профессионального психологического отбора // Психологический журнал. 1985. Т.6, №2. С. 85-94.

3. Майзель Н. И., Небылицин В. Д., Теплов Б. М. Психологические вопросы отбора // Инженерная психология. / Под ред. А.А. Леонтьева, В.П. Зинченко, Д.Ю. Панова. М.: Изд-во МГУ, 1964. С. 387-396.

4. Маничев С. А. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров // Психология менеджмента / Под. ред. Г.С. Никифорова.  СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. С. 243-280.

5. Марищук В. Л. Критерии профессиональной пригодности в отборе // Методология исследований по инженерной психологии и психологии труда. Ч. 1. Л.: Изд-во ЛГУ, 1974. С. 100-111.  

6. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова. СПб.: Питер, 2001 (Серия «Хрестоматия по психологии»). С. 122-123.

7. Толчек В. А. Проблемы современной психологии труда: Учебное пособие. М.: Изд-во РАГС при Президенте РФ, 2000. С. 78-85.

8. Цыганкова И. В. Современные подходы к оценке персонала // Труд за рубежом. М., 2002. 2 (54). С. 74-82.

9. Becker M. Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Stuttgart: Schaeffer – Poeschel, 2. Auflage, 1999. S. 296 ff.

10. Durnwalder K. Assessment – Center. Leitfaden fuer Personalentwicklung. Wien: Carl Hanser Verlag, 2001. 286 S.

11. Keim H. Neue Methode der betrieblichen und beruflichen Weiterbildung// Die Verantwortung der betrieblichen Weiterbilldung. Bilefeld, 1992. S.78 ff.

 

[1]  Профессиональный отбор [5, 7] это процесс практического выделения из имеющихся кандидатов тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное выполнение возложенных на них задач.

[2] Психологический отбор [2] направлен на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретных профессий или специальностей и способствуют успешному их овладению и последующей эффективной рабочей деятельности.

[3]  Опросник имеет свои недостатки относительно оценки соискателей, так как направлен на изучение психологических качеств личности, существенных для управленческой деятельности, т. е. ограничен для определенного круга кандидатов.